Projektmanagement in Systemzentralen

In jeder Systemzentrale gibt es neben den Routineaufgaben wie Partnerauswahl, Partnerbetreuung, Controlling etc. immer wieder Sonderprojekte, die auch noch von der Organisation erledigt werden sollen. Die Quote gescheiterter oder halbherzig umgesetzer Projekte in Franchise-Systemen ist beängstigend hoch. Meistens liegt die Quelle des Scheiterns bereits im Projektstart. Deshalb möchte ich an dieser Stelle die Grundelemente erfolgreicher Projektvorbereitung in Systemzentralen darstellen.

Zunächst einmal: Was ist überhaupt ein Projekt und wodurch kann man es erkennen? Einem Projekt sind ein paar Wesensmerkmale zu Eigen, die leicht erkennbar sind:
Ein Projekt

• ist ein einmaliger Vorgang innerhalb der Organisation (aus der Sicht der Zentrale),
• hat einen definierten Anfangszustand und ein erreichbares Projektende,
• muss einen gewissen Komplexitätsgrad aufweisen,
• muss in Teilaufgaben zerlegt werden können, die getrennt bearbeitet werden können.

Somit sind viele Tätigkeiten in Systemzentralen, die „Projekt" genannt werden, im eigentlichen Sinn gar keine. Hier ein paar Beispiele, worunter keine Projekte zu verstehen sind:

1. Betreuung der Eröffnung eines Franchise-Nehmer-Outlets (es ist für den FN ein Projekt, aber für die Zentrale ein wiederkehrender Prozess);
2. Erstellung der saisonalen Werbekampagne (auch keine einmalige, sondern eine immer wieder kehrende Aufgabe für das Marketing);
3. Erstellung des monatlichen Betriebsvergleiches (nicht einmalig);
4. Ein Qualitäts- oder auch Effizienz-Steigerungsprogramm in der Systemzentrale (ist ein andauernder Prozess, daher kein Projekt);
5. Die Auswahl eines geeigneten Kopierers für die Zentrale (ist nicht komplex genug).

Natürlich gibt es auch Grenzfälle: So ist z.B. die Ausrichtung einer Jahrestagung häufig als Projekt organisiert, weil die jeweiligen Rahmenbedingungen und der Programmablauf soweit unterschiedlich sind, dass der Anteil der Wiederholung relativ gering ist. Im Gegensatz dazu sind z.B. Netzwerktreffen oder Regionaltreffen eben aufgrund ihrer Standardisierung nicht mehr Projekt, sondern als ständiger Prozess zu organisieren.

Klassische Projektarbeiten in einer Systemzentrale sind demgegenüber:

• Suche, Auswahl und Implementierung einer Software mit einem definierten Leistungsinhalt (z.B. CRM-Software, Intranet-Impelmentierung o.ä.);
• Einführung einer Beirats-Struktur im System;
• Umzug der Systemzentrale in neue Räumlichkeiten.

Die Liste ließe sich beliebig verlängern. Denn einmalige und komplexe Arbeiten fallen immer wieder im Laufe der Unternehmensentwicklung an.

Projekte sinnvoll strukturieren

Bereits eine Störgröße der erfolgreichen Projektarbeit ist also, dass man Tätigkeiten im Rahmen einer Projektarbeit organisiert, die dafür nicht geeignet sind. Mit der Frage, wie solche Projekte denn im Unternehmen sinnvoll zu organisieren sind, haben sich verschiedene Gremien seit vielen Jahren beschäftigt. Mittlerweile haben sich hier Standards entwicklet, von denen die größten der PMI-Standard, der IPMA-Standard bzw. der PRINCE2-Standard sind. Die Abkürzungen stehen für die jeweiligen Organisationen, die den Standard entwickelt haben und auch eigene Weiterbildungs- und Prüfzertifikate zur Projektarbeit herausgeben.

Früher hatte die Projektarbeit vor allem einen stark zeitlichen Fokus: Es wurde eine Reihe von Tätigkeiten aufgelistet, die nacheinander oder auch parallel zu bewältigen waren, bis ein bestimmter Arbeitsstand erreicht war (der sogenannte „Meilenstein"). Danach ging es mit der nächsten Gruppe von Tätigkeiten weiter, bis der nächste Meilenstein erreicht war. Dieses Modell (sogenanntes „Wasserfall-Modell"; benannt nach dem Aussehen der treppenförmigen Ablaufpläne) gilt mittlerweile als begrenzt und nur noch für einfache Projekte geeignet.

Der führende Standard (PMI) stellt in einem Projekt die drei Aspekte „Inhalt/Umfang", „Kosten" und „Zeit" gleichberechtigt nebeneinander. Zu einer sinnvollen Struktur eines Projektes gehört daher zunächst eine Initiierungsphase, dann die Projektplanung und Projektausführung als sich stetig wiederholende Schleife bis zur Erreichung des Projektzieles und des Projektabschlusses. Die Projektplanung und auch die Projektausführung sind in ein Überwachungs- und Steuerungssystem eingebettet, das sowohl für die Planungs- als auch für die Umsetzungstätigkeiten auf die Einhaltung der Rahmenbedingungen (Inhalt, Kosten, Zeit) achtet und bei Eintritt von Störungen entsprechende Neuplanungs- und Umsetzungsschritte veranlasst.

Untersucht man gescheiterte Projekte auf die Ursachen des Scheiterns, wird sehr oft deutlich, dass bereits in der Initiierungsphase große Fehler begangen wurden. Unklare Zielvorgaben, unhaltbare Ressourcenzuordnungen („...muss alles können, darf nichts kosten, aber bitte gestern fertig werden..."), spontane Verantwortungszuweisung und minimale Dokumentation führen zwangsläufig in eine schwierige Projektsituation.

Konkret, terminierbar, delegierbar und budgetierbar

Wie geht es besser?

Die Projektdefinition sollte auf jeden Fall schriftlich festgelegt werden und folgende Fragen beantworten:

1. Welche konkreten Ergebnisse sollen am Ende des Projektes erzielt sein (mess- und kontrollierbar)?
2. Welches Ziel wird mit dem erfolgreich umgesetzten Projekt verfolgt?
3. Wo steht die Organisation vor Projektbeginn heute, was kann man für das Projekt bereits nutzen?
4. Welche Know-how-Quellen können aktiv während des Projektes genutzt werden (insbesondere Personen)?
5. Welche Unterstützung und Förderer sind für das Projekt vorhanden?
6. Welche Risiken können den Projektverlauf ungünstig beeinflussen (sachliche, aber auch personelle „Bremsen")?
7. Wie sehen die Rahmenbedingungen für das Projekt aus, die nicht überschritten werden dürfen (Zeit, Kosten,...)?
8. Welche zusätzlichen Nebenwirkungen entstehen, wenn das Projekt umgesetzt ist, außerhalb der eigentlichen Zielerreichung?

Diese Projektdefinition wird bestenfalls von einem projekterfahrenen Mitarbeiter oder einem externen Projektmanager aufgestellt und vor dem Beginn der Planungs- und Umsetzungsphase von den Verantwortlichen genehmigt. Danach werden die konkreten Ergebnisse in Teilprojekte und Tätigkeitsgruppen zerlegt, bis eine handhabbare Detaillierungsstufe erreicht ist. Diese ist dann erreicht, wenn die Teile konkret (und damit überprüfbar), terminierbar, delegierbar und budgetierbar (oder zumindest schätzbar) sind.

Bei konsequenter Dokumentation dieser Planungsschritte ist zwar der Aufwand zu Beginn des Projektes höher, in der Folge kann das Projekt aber dann sehr konkret geführt werden. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns sinkt drastisch.

Für größere Systemzentralen empfiehlt es sich, einen oder zwei Mitarbeiter im Bereich der Projektorganisation zu qualifizieren. Kleine Systeme greifen auf externe Manager zurück, die entsprechende Projekterfahrung nachweisen können. Der Lohn dieser Investition sind besser und kostengünstiger verlaufende Projekte und damit ein stabileres Systemwachstum.

Weitere Informationen unter Systemzentralen aufbauen.